אם יש לחשוב מחוץ לקופסה, עדיף להחליף אותה
אין מחלוקת בדבר היתרונות הכלכליים הנגזרים מקיצור דרמטי במהלך הבנייה. אם כך, מדוע יזמים, קבלנים, בנקים למשכנתאות ובעלי הנכסים אינם נהנים מיתרונות היצרנים והלקוחות הפועלים בשווקי הרכב, המטוסים, התקשורת והמחשבים?
כדי לבנות בית מתאים למגורים – משלב היסודות ועד הנחת הדשא בחצר – בתוך שלוש שעות, נדרשת פעולת תכנון של שנים. מי שהתנסה בבניית בית או חָזָה בהפעלת פרויקטים מורכבים של בנייה, מקשר את מעשה הבניין לפעילות המתמשכת על פני שנים; מי מאיתנו לא ראה שִלדֵי מבנים, תקוּעִים בתהליך בנייה, שננטשו בשל חוסר משאבים ולא הגיעו לידי סיום? כשבפרויקט הרכבת ה"קלה" בירושלים עסקינן, ייתכן שאנו עדים לפרויקט ייחודי שובר שיא שנמשך על פני עשרות שנים.
אם הוכח כי ניתן "להפיק" מבנה בתוך שלוש שעות, מדוע תעשיית הבנייה איננה מעמידה את אמות המידה (Benchmarks) האלה וקובעת כי פרויקט הבנייה יתמשך על פני שלושה חודשים, או אם הוא מורכב במיוחד תסתיים השלמתו בתוך תשעה חודשים?
מהם הגורמים המייחדים את תעשיית הבנייה, המעכבים ומותירים אותה הרחק מאחור בשוק דינמי המשתנה במהירות?
בסביבה עסקית שקיימים בה הידע המקצועי, הטכנולוגיה, מערכות המידע והצורך הכלכלי, החסמים העיקריים ליצירת יתרון תחרותי בענף הבנייה – "שובר שוויון" – קשורים ישירות בתפיסת הניהול ובמבנה האנכרוניסטי שלו.
תעשיית הבנייה שעוצבה במהלך המאה ה-20 לאור תפיסת הניהול של "הייצור ההמוני" (Mass production), "המודרני", הופכה שבויה בידי עצמה. המבנים הארגוניים, פיצול ההתמחויות המקצועיות – בבחינת כל קבלן לעצמו – ודפוסי הניהול, שהיו מועילים (Effective) בבניית מבני הקוביות הסטנדרטיים, ה"תעשייתיים", הפכו למגבלה ולמחסום מפני התפתחות ענף הבנייה.
על מנת להתייעל מנהלים יוזמים פעילות של דחיפה למאמץ נוסף של צוות הפרויקט, וקוראים ללמוד מהשחקנים המתקדמים בענף (Best practices). יזמים המבקשים להיות תחרותיים משקיעים אנרגיה רבה בקידום חשיבה "מחוץ לקופסה". מעטים מזהים את הפרדוקס: כשיש צורך לחשוב "מחוץ לקופסה", אולי כדאי פשוט להחליף אותה.
התחרות בשוק הבנייה מוכרעת כיום על ידי אלה שמסוגלים להפיק פרויקט מדויק, המוגדר בדרישות ייחודיות המותאמות לצורכי הלקוח, במסגרות ובמגבלת תקציב מוגדרות מראש, בעיתוי מסירה, באיכות בנייה ובעמידה בסטנדרטים מחמירים של רגולציה, בטיחות ושמירה על איכות הסביבה. חריגה מאָמוֹת מידה ומסיכומים מוקדמים הנקבעים כתנאי לקבלת הפרויקט איננה נסבלת. הדרישות משחקני שוק הבנייה כיום שקולות לניסיון לשבור שיאי עולם בבניית בית בפחות משלוש שעות.
ניתן להגדיר חמישה עקרונות של תפיסת ניהול ה- Lean Management, שעליהם מתבססת תפיסת ניהול ה- Lean Construction:
1) תכנון, מחקר ותרגול מוקדם: "סוף מעשה במחשבה תחילה" – השקעה בתכנון יוצרת תשואה מצוינת בביצוע. התכנון כולל:
א. עיצוב מערכתי הבנוי על הגדרת תהליכים המורכבים מרכיבי היסוד: הֳבניָה (Structure) של המערכת והתהליך המעוצב כשרשרת ערך (Value Stream) הכוללת את רכיב הפעולה, את הגדרת הקשרים בין הרכיבים ואת כיוון זרימת החומר בין הרכיבים. ב. בחינת התכנון בסימולציה. ג. התמודדות עם בעיות בדרך מדעית (PDCA) באתרי ניסוי (Pilots). ד. תרגול על מודל לשיפור התוכנית, עיצוב דרכי תנועה ותיאום באופן בהיר (Visualization) ומובן לכלל חברי הצוות.
2) צוות הפועל במשולב לאורך כל חיי הפרויקט: גיבוש הצוות ייעשה משלב התכנון המוקדם: שילוב המתכננים – ארכיטקטים ומהנדסים – יחד עם קבלני הביצוע מתבצע משלב הייזום אל תוך שלב התכנון המוקדם. יצירת שיח בין חברי הצוות, במטרה לגבש שפת עבודה, ערוץ משוב, תיאום ומניעת כפילויות בין המתכננים, המבצעים והמפקחים.
א. שילוב הצוות הפועל במסגרת "ספר פרויקט" המשמש נוֹהל מנחה לכלל הגורמים המקצועיים השותפים בפרויקט. ספר הפרויקט מתאר בפרוט את כלל מהלכי הפרויקט משלב התכנון על מנת למנוע כפילויות בין גורמי תכנון (ארכיטקטורה והנדסה) ובין גורמי המקצוע (הקבלנים) והיצרנים (חומרים, כלים ואביזרים – עיקרון 3).
ב. בניית יכולות גמישות וזריזות (Agility): צוות מגובש יפתח יכולות גמישות וזריזות. שילוב כלל רכיבי הצוות להתמודדות עם תרחישי שינוי ובעיות שעלו במודל ובסימולציה ייצור שפת עבודה, תיאום וסט "תרגולות" להתמודדות עם שינויים ותקלות בלתי צפויות.
ג. הגדרת כללי משחק ברורים ומוסכמים בתחומי הוראות הבטיחות ושמירה על עקרונות איכות הסביבה.
ד. שילוב היצרנים: אלה צריכים לרצות להישאר בזירה ולבקש להשתלב בצוותי הפרויקט כחלק אינטגרלי בשרשרת האספקה והערך ללקוח.
3) תרבות של יחידת עילית: התחרות היא של הצוות כולו ולא בין חברי הצוות ("קבלני המשנה"). אמון הוא הדבק המאחד בין כלל חלקי המערכת.
א. אמנה המחייבת את הצוות המשולב: חברי הצוות מקבלים מעמד של שותפים. ספר הפרויקט מהווה אמנה חוֹזִית המפרטת של כלל הרכיבים, החומרים, הפעולות, התהליכים, רשימת התרחישים לשינוי ועד להגדרת מקרים ותגובות.
ב. אחריות כלל חברי הצוות לאיתור והורדת בזבוז (Muda) – חיסכון יתגמל את הצוות כולו.
ג. התמיכה והערבות ההדדית בין חברי הצוות יגרמו לחתירה לרווח, אשר יזכה את חברי הצוות כולו (ראו סעיף 5).
4) תקצוב מובנה: כל אחד מחברי הצוות (מתכננים וקבלנים) יפעל במסגרת תקציבית קבועה ומוסכמת מראש. אשר לחלוקת ההכנסות, הצוות כולו שותף לאחריות ולחלוקת הרווחים על פי כללים מוסכמים.
5) תפיסת ניהול הרכש: כללי רכש המקובלים בשוק הבנייה שבבסיסם מושגים כמו "מכרז", "הצעת מחיר" – עומדים בסתירה לעקרון בניית האמון בתוך הצוות וכן לאמנת הצוות וגיבושו (עיקרון 3). בארגוני Lean הם חייבים לעבור מן העולם.
בכינוס של רשת חוקרים ופעילים של תפיסת הניהול, שיועד לפעילי ענף הבנייה בישראל ונערך ב-13 ביולי, הועלה סיפורה של קהילת חוקרים ומיישמי פילוסופיית ותפיסת ניהול ה- Lean Construction המתרחבת במהירות על פני תבל. היכולת לבנות ערך ולעמוד בציפיות הלקוחות של תעשיית הבנייה – בעלי הנכסים – תגזור את יכולתם של השחקנים בשוק הבנייה לשרוד את התחרות בענף.
חברות קבלניות המעצבות מחדש את שוק הבנייה בעולם אימצו את תפיסת ה- Lean Construction. הן יהיו הבחירה הראשונה של הבעלים (הלקוחות בעלי הנכסים), העובדים, הקבלנים, היצרנים, הבנקים ובעלי המניות; אם יפעלו לפי תפיסת ניהול מתאימה הם יוכלו לעמוד בציפיותיו של הלקוח ולהתאים את ביתו למגורים גם בתוך שלוש שעות.
