אם אין בעיות, יש בעיה בתרבות:

בזכות המבוכה, בגנות הטיח – מכצנלסון ועד אוּנוֹ, משלילת הבעיה לחידודה

 

התקלה התרחשה בהפתעה. הבין שיש בעיה. בתחילה חיפש כל דרך לפתור אותה. כשראה שהעניין לא מסתדר, השקיע מאמץ נוסף. אולי בכל זאת. וכשהופתע לגלות שהעניין מסתבך מיהר להסתיר את הבעיה מהקולגות, מהממונים ולבסוף מעצמו. העיקר להמשיך הלאה, אולי יימצא פתרון כלשהו, אולי העניין ידבק באחר, אולי הבעיה תיעלם, אולי יצליח לטשטש עקבות.

שעות התייסר בתחושה הקשה. מדוע ניסה להאיץ את התהליך? מה דחף אותו למצוא נתיב חדש? הוא כעס על עצמו על שניסה. על שלרגע חרג מהנורמות המקובלות, על שהעדיף עשייה על הימנעות. חייך לעצמו בציניות. זה מחיר החתירה להצלחה, להיות "ווינר". שעות הסתובב בתחושה כבדה, חוזר ומגלגל בשאלה – כיצד לא העלה בדעתו שהדברים עלולים להסתבך.

מוזר, הוא לא חשב על בקשת עזרה מאחרים. להתייעץ עם קולגות, עם הממונים? לא בא בחשבון. איזו תועלת תצמח מהודאה באשמת תקלה, באי עמידה ביעדים, באכזבת המנהלים, הקולגות. כשרף הציפיות מסמן "אפס תקלות" – המחיר הרי צפוי. אם תתגלה התקלה הוא ישלם על כך. כאן אין הפתעות. האצבעות יופנו ישירות כלפי הכושל.

למרות שקיבל את התפקיד לפני זמן לא רב הוא קלט את האווירה. כבר בצעדיו הראשונים בארגון הצליח לרכוש לעצמו מעמד של איש ביצוע. עתידו לפניו. חשיפת התקלה תעצור מסלול התקדמות מהיר. כיצד יוכל לשאת את החרפה? כיצד יוכל לעמוד בשינוי היחס, ממצליחן ל"לוזר"? כיצד יכיל את ההשפלה של קשירת התקלה לשמו?

כשהגיע תורו לדווח על סיכום הפעילות היומי, מיהר להעביר את המקל ליושב מימינו בשולחן הישיבות: "אין בעיות מיוחדות," הפטיר כמעת בלחש. הוא נותר עם הבעיה. בדרך לביתו בסוף יום העבודה הוא לא הצליח להרפות מהשאלות המטרידות: כיצד? מדוע? ניסה להדחיק, לשכוח, להיפטר מהבעיה הממשיכה להטריד בעוצמה. ואולי, מחר יום חדש...

כל מי שחי או עוסק במסגרות ההוויה הארגונית, מכיר את החוויה. בוודאי עבר סדרת מחשבות או חוויות דומות. במפגש עם עובדים, מנהלים, ילדים ובוגרים שמעתי אינסוף וריאציות לאותה תחושה. הנושא חוזר על עצמו: החתירה להצלחה, להשגת היעד בכל מחיר, ההתמודדות עם הפחד מחריגה, עם תחושת הכישלון של מי שלא עמד בציפיות. כל זה נכון לתרבות המעוגנת ביסודות המקדשים את העמידה במשימה, את ההליכה בתלם, את איום הסטיות והחרדה מתקלות.

תרבות ניהולית פועלת היטב במקום שהעומדים בראש הפירמידה הניהולית יודעים את דרכם ולהיכן בכוונתם להוביל, מכירים את תמונת המציאות ומחזיקים בניסיון רב שנים של התמודדות עם בעיות דומות. כל זה נופל באחת כשמדובר בסביבה משתנה ובמציאות השונה מהותית מזו שנהגה בעבר. במצב כזה הפירמידה הניהולית אמנם נותרת על כנה אך היא חלולה וכל התנאים לעיל אינם מתקיימים.

האמירה של ברל כצנלסון: "בזכות המבוכה, בגנות הטיח" (אניטה שפירא, ברל), מנסה להציג תרבות שונה. כצנלסון היה ממנהיגי העלייה השנייה, האב הרוחני של מפא"י, תנועה פוליטית שהודבקה לה אידיאולוגיה פרגמטית. הוא לא ניסה למחוק או לדחוק את הבעיה. גם לא למצוא את פתרון הטיוח – הוא ביקש להתמודד עם הבעיה.

טאיצ'י אוּנוֹ (Taiichi Ohno) איש עסקים יפני שבאמצע המאה ה-20 תרגם את המעשה הניהולי ואת תרבות הארגון של טויוטה לתורת ניהול (Toyota Product System), רואה בבעיה בסיס חיוני לבניין ארגוני וחברתי; תפיסת הניהול של טויוטה התגבשה על בסיס ההכרה כי הבעיה היא יסוד טבעי, חלק בלתי נפרד מחיי החברה והארגון. תכנון קפדני, ככל שיהיה, לא יוכל למנוע את התקלה. בעיות ותקלות הן תוצר טבעי של מעשה האדם. במקום להירתע מהופעתה של "הבעיה" יש למנף אותה כבסיס לתרבות דינמית שתרה אחר צמיחה ושיפור מתמיד.

פיטר סנג'י (Peter M. Senge) מבית הספר למנהל עסקים סלואן ב-MIT, משלים את טאיצ'י אונו. הבעיה, התקלה, הכישלון הם קרקע פורייה ללמידה – להשתפרות, כך הוא סובר.

אדגר שיין (Edgar H. Schein), גם הוא מבית הספר למנהל עסקים סלואן ב-MIT, מציג את תמונת התרבות הארגונית כמורכבת משלושה רבדים או שכבות: הבסיס – הנחות ותובנות עומק פנימיות, שהן למעשה קוד גנטי נסתר, בלתי מודע (Assumptions). הערכים המוצהרים (Values) – במצגות המנהלים או במסגרת כרזות התלויות על קירות חדרי המשרדים. ועל כל אלה מונחים הסממנים והמוֹפָעִים הנגלים לעין (Artifacts).

היחס למופע ה"בעיה" או ה"ארטיפקט", על פי המודל של שיין, נגזר מההשפעות של הנחות היסוד הנמצאות בעומק תרבות הארגון. בתרבות שבה הבעיה קשורה בחריגה, בבושה ובכישלון, עיקר האנרגיה תושקע בפתרון מהיר ככל הניתן או במחיקה או הכחשה בדרך אחרת. מטרת מנהלים ועובדים היא להרחיק בעיות ולהתרחק מתקלות. ודאי שלא לאמץ אותן.

אולם יש בעיה. המציאות השתנתה. תורת הניהול, הכלים, התרגולות והפתרונות שפעלו היטב בעבר מתגלים כבלתי אפקטיביים. כיצד מתמודדים ("לעזאזל") עם בעיה שאסור להכיר בקיומה ובמצב שבו אין בארגז הכלים שלנו פתרון מתאים?

בארגונים רבים מקובלת אסטרטגיה להדחקת הבעיה בדרך של הכרזות (Values & Attitudes): "אצלנו אין בעיות, ישנם אתגרים." הכרזות על הקיר מכריזות: "בכל הזדמנות יש בעיה ובכל בעיה הזדמנות..." מדובר בניסיון לגשר על הפער בין הערכים להנחות. הכרזה, המובילה לטשטוש המציאות, כרוכה במאמץ להיפטר במהירות מהבעיה ומהמחיר האישי הכרוך בהתמודדות איתה.

ג'ון שוּק (John Shook), ממנהיגי קהילת ה- Lean Management) Lean), מתייחס ל"בעיה" כיסוד מרכזי בבניית התרבות הארגונית. בספרו Managing to Learn, שוק משלב את חומרי היסוד בתורתם של אונו, שיין וסנג'י. ההתמודדות המעשית עם ה"בעיה" היא חומר היסוד לעיצוב תרבות ארגונית – בסיס יציאה למסע שינוי התרבות הארגונית, ומכאן לשינוי תפיסת הניהול. (מרשם מתוך מאמרו של ג'ון שוּק: כיצד מחוללים שינוי תרבותי.)

אשר ליכולת המנהיג להפיק שינוי תרבותי, אד שיין מגלה מידה רבה של פסימיות. החמקמקות, המורכבות והקושי בזיהוי הנחות הבסיס הנסתרות העומדות בלב התרבות הארגונית מצמצמים את מרחב התמרון למימוש שינוי "הקוד הגנטי".

שוּק הוֹפך על פיו את המודל של שיין. הוא מניח שהדרך לשינוי עוברת בנתיב העשייה – ב"גמבה" – לא בחדרי הישיבות או בלשכות. ניתן לשנות את "הקוד הגנטי", את התרבות הארגונית, את הערכים, ולעצב את דפוסי ההתנהגות הלכה למעשה בדרך של גיבוש כללי משחק מובנים ומוצהרים, תמיכה בעובדים ומנהלים ועידודם לקחת אחריות ולחיות בשלום עם הבעלות על הבעיות.

במקום לראות בתקלה ובחריג בעיה, ג'ון שוּק מציע לאחוז את הבעיה בקרניה ולהעמיק בחקר שורשיה. תחילתו של מסע לשינוי הקוד הגנטי בתרבות הארגונית נמצאת בזיהוי הבעיה המרכזית, הרלוונטית ביותר לתכלית החברה וייעודה. מי שמקבל אחריות לזיהוי, לחשיפה ולהתמודדות עם הבעיה לא רק שאיננו "אשם" על פי תרבות ה-Lean, הוא מקבל תמיכה והכרה ארגונית כמנהיג. לאחר שמנהיג ה-Lean אימץ את הבעיה והפך לבעליה (Owner), הוא עוסק בפענוח מקורותיה ובנסיבות לעצם קיומה.

כשמדובר בסביבה סטטית יציבה, החריג, הנדיר והבעיה מופיעים לעתים רחוקות. לאחר שנמצא הפתרון ניתן לחיות איתו לאורך זמן; בסביבה סוערת ומשתנה תמיד, ישרוד מי שיעסוק בבניית יכולות וכלים, מי שילמד לתמרן בגמישות ובזריזות עם החריג. היכולת להתמודד באופן רציף עם בעיות הופכת לכישור אסטרטגי – חומר יסוד בבניין הכוח.

על פי תפיסת ניהול ה-Lean, בסיס היציאה למהלך שינוי הקוד הגנטי התרבותי ועיצוב ועדכון תפיסת הניהול נמצא באימוץ הבעיה – בלקיחת האחריות ובחיים לצד הבעיה. הבעלות (Ownership) על הבעיה תימסר למנכ"ל או לעובד הקו הזוטר ולכל מי שנחשף אל בעיה יסודית בזירת פעילותו, ב-"גמבה".

הדירקטוריון וההנהלה יקבלו את הבעלות על הבעיות המערכתיות בזמן שלרשותם עומדת מתודולוגיית הניתוח, התעדוף וההתמודדות עם שאלות היסוד כמסגרת לפעילותו של הארגון: הייעוד האסטרטגי, החזון, התכלית (Purpose), המודל העסקי, רמת הרווחיות וערך הפירמה. ארגז הכלים להתמודדות עם בעיות ההנהלה הבכירה הוגדר בטויוטה במילים: הוֹשִין קַנרִי –Hoshin Kanri, המתייחס לכלי ה-Policy Deployment ; עובדי הקו בארגון ה-Lean מקבלים את הבעלות על הבעיות בגזרת שירות הלקוחות, התפעול, קו הייצור והשיווק. לרשותם של לוקחי האחריות והחותרים לשיפור מתמיד ויצירת ערך ללקוח שמולו הם פועלים, עומדת מתודולוגיית ההתראה והטיפול בבעיה בעת התהוותה (Andon), וכן מתודולוגיה של בחינה מדעית לניתוח וחקר הבעיה ואופן ההתמודדות עמה – A3.

ההכרה בצורך להתמודד עם בעיות, תקלות וחריגים כיסוד אסטרטגי משנה את מסורת הארגון – מתרבות של הטלת אשמה לתרבות של לקיחת אחריות. ארגון היררכי מאופיין באצבע מאשימה, בהשלכת האחריות על האחר. ארגון ה-Lean לעומתו מאופיין בתרבות המבקשת לתמוך ולסייע למנהיגיו לוקחי האחריות המבקשים לקבל בעלות על ההתמודדות עם הבעיות ועם חקר שורשיהן.

מסע ה- Lean Journey) Lean) מתחיל בזיהוי, בסימון, בחידוד ובהתמודדות עם בעיות היסוד ברמה האסטרטגית, וממשיך ביצירת תאי מנהיגות הרואים במתודולוגיה של הסופיסטים בסיס לשאלת השאלות, ומעדיפים את מסלול הבחינה המדעית של היפותזה תיאורטית שתהפוך להחלטה לפעולה אם תאושש אמפירית (Deming model - PDCA analysis).