השבוע בחרתי להעביר את מכתבו של ג'ים וומאק לקהילת פעילי ה "Lean" העולמית. המכתב המופץ לעשרות אלפי פעילים בשישה עשר חברות רשת ה "Lean Global Network" העוסקים באתגר הקהילה לעסוק בגיבוש תפיסת ניהול מתאימה לעשור הבא. המרכז הישראלי Israel Lean Institute, הפועל במסגרת קבוצת המחקר Worldview.biz יצטרף כחבר מן המניין לקהילה במשך שנת 2010.
בעז ידידי,
לפני חמש-עשרה שנה, כשדן ג'ונס (ראש הקבוצה הבריטית ב.ת.) ואני כתבנו יחד מאמר לכתב העת הארוורד ביזנס רוויו לרגל השקת הספר Lean Thinking, התעקשו העורכים לפרסמו תחת הכותרת "אל מֵעֵבֶר לטויוטה". הכותרת קוממה אותי; היה אפשר להבין ממנה שאימצנו את הגישה של טויוטה – חברה שהצליחה לפתח את תפיסת הניהול המעודכנת, להתאים את עצמה לתנאי הסביבה המשתנים וליצור ערך מְרבי ללקוח במינימום בזבוז. ויותר מזה, היה אפשר להבין שקהילת חוקרי ה"Lean" הצעידה את תפיסת הניהול של טויוטה צעד נוסף קדימה. אבל המאמר בסך הכול גולל את קורותיו של ארגון אחד בלבד – "Lantech", חברה אמריקנית לאריזות סטרץ'? שיישמה את הטכניקות של טויוטה בענף תעשייה קטן בהיקפו אך בעל מגוון מוצרים רחב. לנטק אמנם העתיקה את השיטות המנצחות של טויוטה לתחום עסקי אחר, אך לא קידמה את התפיסה או את השיטות של טויוטה אל מעבר לאופק הקיים. בסופו של דבר דן ואני הסכמנו לכותרת המוצעת, וקיווינו שאנשי טויוטה סיטי (מרכז ההדרכה העולמי של טויוטה) יסלחו לנו על מה שבהחלט הוצג כיומרה חסרת בסיס.
כיום, חמש-עשרה שנה מאוחר יותר, אני סבור שהגיע הרגע שבו כולנו, וטויוטה בכלל זה, נדרשים להתקדם אל מעבר לתפיסת הניהול של טויוטה, אך הפעם מנימוקים שונים. העקרונות של שיטות ה"Lean" לפיתוח מוצרים: עמידה ביעדים משלב ההזמנה ועד האספקה, ניהול שרשרות ערך, שירות לקוחות ותמיכה, וניהול כולל של חברות וארגונים מוכרים היטב בימינו ואומצו במעגלי האקדמיה, התעשייה והשירותים. בקרב על פיתוח גישות ניהוליות ורעיונות חדשניים ועל שיפור תהליכים אכן נחלנו ניצחון. לעומת זאת נראה כי טיפוח מערכות הניהול והארגונים שיכולים לא רק להטיף לתפיסת ה"Lean" אלא גם ליישם את המתודולוגיה הלכה ולמעשה ולהטמיעה בשגרת עבודת הארגון, יום אחר יום, שנה אחר שנה, אלה משימות מורכבות פי כמה. מתברר שאפילו טויוטה מתקשה בכך. לאחרונה, עם ההתפשטות המהירה של החברה לכל קצוות תבל, נשמעים קולות המצביעים על פערים בין "מערכת הייצור האידיאלית" על פי טויוטה לבין זו הפועלת בשטח במפעלי החברה, ובין האידיאה של "ניהול ארגוני כולל" – "The Toyota Enterprise System" לבין מערך הניהול הפועל במציאות – במיוחד מחוץ לגבולות יפן.
אני מבקש לעצור לרגע אחד של תהייה. כדי למנוע אי הבנה, אני מבקש להבהיר: עתידה של טויוטה מובטח. מדובר בחברת הרכב הגדולה בעולם, והיא תישאר כזו גם בעשורים הבאים מכיוון שעדיין יש ביכולתה לבצע "hansei", ליטול אחריות, לבחון את עצמה ולחשב מחדש את דרכה מול כישלונות או מבוי סתום. עם זאת, ימי הזוהר של טויוטה – שבהם היא חוללה מהפך בכל מה שהיה לפניה וללא הרף גילתה וחשפה יישומים נוספים לשיטות יצירת הערך שפיתחה – חלפו ואינם. (אני מזמין את הקוראים הרבים מקרב עובדי טויוטה להוכיח לי שטעיתי!) היום אני רואה את טויוטה כמעין רקֵטַת האצה רבת עוצמה אשר חילצה והזניקה אותנו מתוך התרדמת של הייצור ההמוני (Mass production) ושל שיטות הניהול הפורדיסטיות. בשלב זה רקטת ההאצה מיצתה את עצמה ואת תרומתה לרעיון, ועלינו מוטל להוביל את השלב הבא. משימת המשמרת שלנו היא להציב את תפיסת ה"Lean" במסלולה הנכון בשמי התעשייה, ולפתח ארגונים מטמיעי "Lean" שיצליחו לשנות את התרבות הארגונית ולהוביל לשינוי בר קיימה. עלינו להרחיב את מעגלי הקהילות של פעילי ה"Lean" בכל ענף ובכל מדינה בעולם.
PDCA במסגרת קהילת פעילי הLean
כיצד נחתור אפוא להשגת היעד בנסיבות החדשות והמעורפלות שנוצרו? התשובה היא אותה תשובה שהתוותה את דרכה של טויוטה בשנות נעוריה היצירתיות: על ידי תהליכי בחינה בדרך של ניסוי וחקירה (PDCA - Plan Do Check Act) על מנת ליצור תרבות ארגונית החותרת לשיפור מתמיד הבוקע מתוך השטח (gemba). על מנת לעורר את תהליכי השטח האלו, אנו נזקקים כיום לשיטה חדשה ולעדכון המסרים - הנרטיב. במשך שלושים השנים האחרונות פעלנו כתלמידים שקדנים המטפסים במעלה ההר בעקבות מנהיג מבריק, ולאורך הדרך הטמענו את עקרונות ה"Lean" שיעילותם הוכחה. היום אנו נדרשים לשנות את המגמה וליצור קהילה של חוקרים וצוותי ניסוי מארגונים שונים שיפעלו במקביל, תוך תיאום ושיתוף פעולה, בנסיבות שבהן איש מאיתנו (לפעמים גם לא אנשי טויוטה) לא יוכל לדעת בוודאות מהי הדרך הטובה ביותר להתמודד עם בעיות הניהול והארגון שיעמדו בפנינו בעשור הבא. עלינו לשתף זה את זה בפתיחות בלתי מסויגת בתוצאות הניסויים ובתהליכי הבחינה, להכריע בין תהליכים בלתי יעילים (לעתים בלתי אפקטיביים) לתהליכים יעילים (בתקווה שיימצאו כאלה), ולעבור לסוגיה הבאה שתתעורר (וכאלה יהיו תמיד). אמנם עבודת צוות היא קשה בכל מצב, במיוחד כשמדובר בתהליך בדיקה פנימית של hansei קבוצתי הבוחן גישות שכשלו, אך החלופה היחידה היא לעמוד בצד ולהמתין עד שתגיע "הטויוטה הבאה" ותשמש לנו מודל לחיקוי – ואני מסופק לגבי האפשרות שטויוטה שכזו אכן תצוץ בשנים הקרובות. למעשה, גם אם היא תופיע יהיה קשה מאוד לזהות אילו מתהליכי הניהול שלה הם המבדלים אותה ומעניקים לה יתרון יחסי (כפי שיעיד מיפוי התהליכים המנצחים בטויוטה, שדרש מאיתנו שנים רבות של לימוד). עבודה משותפת של קהיליית ה"Lean" שמטרתה למפות את הבעיות הבוערות ביותר ולתעדף אותן בהסכמה נרחבת ככל האפשר, וכן עידוד ארגונים רבים לבחון ולנסות גישות שונות הממוקדות במציאת פתרונות וצעדים חלופיים, ולסכם את הממצאים ולחלוק אותם עם האחרים, אלה עדיפים לאין ערוך. [ניתן להגדיר זאת כתהליך A3 המתבצע על ידי קהיליית ה"Lean" ולמענה. ב.ת.]
נקודת המבט שלכם חשובה לנו
זוהי לדידי המשימה הניצבת כעת בנתיב התקדמות של מכון ה-Lean Enterprise ושל קהיליית ה-Lean ,Global Network (www.leanglobal.org) משימה שלא נוכל לבצע אותה בכוחות עצמנו בלבד. בשלב ראשון אני מעוניין מאוד לשמוע מכל חברי הקהילייה מהן הבעיות הניהוליות והארגוניות החשובות ביותר שנדרש לטפל בהן כדי להבטיח את המשכיות התהליך, וכן מהם הניסויים שעשויים להביא לפתרונן. אודה לכם אם תשתפו אותנו במחשבות שלכם בדוא"ל חוזר (www.lean.org), ואשמח לתמצת אותן ולהפיצן בעלוני הדוא"ל הבאים. (אולי נוכל אפילו לקבץ את התשובות השונות בצורה מסודרת, להשמיט את הפרטים המזהים ולהגיש אותן לקוראים בדרך שתאפשר לכולם להתרשם ולשפוט בעצמם.) אני מקווה שצעד זה יעורר את החוקרים ואת עורכי הניסויים הרבים שבינינו לנסות ולתקוף כל אחת מן הבעיות בפני עצמה ולשתף את כולנו בתוצאות, כדי שנוכל לחולל תהליכי PDCA מתמשכים במסגרת הרחבה של קהיליית ה"Lean" העולמית.
ברכותי לשנה חדשה של תהליכי "Lean",
ג'ים
Jim Womack מייסד ויו"ר Lean Enterprise Institute
